Nous voulons par nos interventions contribuer à la mutation économique, technologique, anthropologique, sociale, environnementale en cours, au service d’une croissance humaine, responsable et équitable. Face à l’émergence de ce nouveau monde, l’entreprise a un rôle crucial à jouer à certaines conditions :
C’est dans cet esprit que nous accompagnons les dirigeants et leurs équipes pour les aider à accomplir les transformations nécessaires.
Nous construisons avec vous les solutions et leur mise en place dans un esprit fondé sur nos valeurs.
La franchise : prendre le risque de la sincérité.
Le pragmatisme : privilégier ce qui marche, ce qui est simple, ce qui a des effets.
La congruence : rester cohérent avec nos convictions dans chacune de nos interventions.
Donner du sens autour de la construction et de la mise en œuvre de la « raison d’être ».
Simplifier vos organisations en mettant l’humain au centre.
Renforcer l’intelligence collective.
Pour réinventer les modes de management, pour transformer l’entreprise en mettant les Hommes au cœur et ainsi faire de la communauté humaine une communauté de destin
L’essentiel réside dans leur posture faite d’écoute, de confiance et d’appui vis-à-vis des équipes. Mais aussi dans leur capacité à décrypter l’étendue des changements et leur impact sur le modèle d’affaire. La mise en œuvre de la « raison d’être » et de la gouvernance partagée avec les parties prenantes nécessite de remettre en cause le « command & control » classique. De nouvelles postures sont à inventer. De nouveaux modes de pensée sont nécessaires.
La construction de la « Raison d’être » se fait de façon participative et inclusive avec les parties prenantes internes et externes. Il s’agit de définir la mission de l’entreprise et d’ajuster en conséquence les indicateurs, le modèle d’affaire et les compétences clés. Telle une boussole, elle exprime la raison d’exister de l’entreprise en mettant sur un pied d’égalité la performance économique et la contribution au bien commun. Un comité des parties prenantes est instauré pour s’assurer de la mise en œuvre.
La gouvernance s’élargit par la prise en compte des parties prenantes. Le partage du pouvoir et de la décision ne peut se faire sans une évolution des modes d'organisation et de management. Pour donner aux acteurs plus d'autonomie en supprimant le plus possible ce qui freine l'agilité, la coopération et la créativité. La frugalité et la simplicité de fonctionnement guident les nouvelles pratiques pour répondre aux grands enjeux à venir. La responsabilisation est la pierre angulaire qui solidifie durablement la communauté de destin.
Écouter pour identifier les ressorts profonds culturels sur lesquels fonctionne une communauté humaine. Pour comprendre l'idée que les acteurs se font de leur contexte (leurs contraintes, les freins à leur coopération...), et créer les conditions qui rendent possibles les nouveaux comportements attendus.
S’inspirer de pratiques avancées (gouvernance partagée, partage et mesure de la valeur, impact territorial …) mises en œuvre en France ou en Europe en allant sur le terrain rencontrer les précurseurs. Pour mettre en œuvre des formes nouvelles d’organisation agile et responsable.
Via une démarche créative en 3 temps (open / focus / act) construire en groupe la carte de transformation de l’entreprise. Pour inscrire la « raison d’être » dans le fonctionnement quotidien et mettre en place son mode de pilotage.
Expérimenter sur un temps court en vraie grandeur (100 à 200 personnes / 2 jours) un mode de travail fondé sur l’auto-organisation. Cette démarche permet de mobiliser l’intelligence collective dans des proportions insoupçonnées. Et se faisant, en répondant à des questions stratégiques ou opérationnelles, ancrer de nouvelles postures managériales.
Aider les managers à décrypter les mutations à venir pour en mesurer les impacts. Les accompagner dans la construction de règles du jeu qui favorisent l’engagement des acteurs. Et enfin, trouver de nouvelles postures (manager as a servant…) qui intègrent trois dimensions humaines essentielles : spirituelle, affective et intellectuelle.
Co conseil, co développement, action learning, réunion déléguée, échelles de compétences interactives...autant de démarches ou d'outils au service de l'intelligence collective. A déployer au sein des équipes naturelles pour faire évoluer les pratiques managériales
Au long de ma carrière, commencée il y a trente cinq ans dans l’industrie (Alstom) et poursuivie dans le monde académique (HEC Executive) puis dans le conseil (Arthur Andersen, Mercer et Secor) j’ai noté des invariants qui me servent de balises dans mes accompagnements.
J’ai observé beaucoup de managers. Les meilleurs sont ceux qui sont au service de leurs équipes. Pas l’inverse. Ils passent l’essentiel de leur temps à s’assurer que les conditions sont réunies pour que la coopération entre leurs collaborateurs soit maximum. Du coup ils ne sont presque jamais en situation d’arbitrage.
Après de multiples « test & learn » je crois qu’une des clés de succès d’une politique ambitieuse dans le domaine social, sociétal et environnemental est de la relier aux enjeux business. Alors dépasse t-on la pure posture morale pour entrer dans la réalité stratégique de l’entreprise. Et ainsi la communauté managériale peut s’approprier plus facilement des choix qui permettent non seulement de protéger la planète, par exemple, mais aussi d’attirer des talents, des clients ou des investisseurs
J’ai expérimenté qu’il n’est pas sérieusement possible de construire des organisations autonomisantes avec des solutions toutes faites (cf. les best practices des cabinets de conseil). Ce sont les hommes et les femmes de l’entreprise qu’il s’agit d’aider à constituer une force d’analyse et de proposition. Ce sont eux qui doivent définir une vision organisationnelle alternative. Au management d’accompagner sa mise en œuvre.
J’ai appris de 35 ans d’accompagnement en tant que DRH puis en tant que conseil que plus on avance moins on a de certitudes. Chaque situation est nouvelle. Souvent complexe. La pertinence mais plus souvent l’impertinence des questions et le dialogue nourri permettent l’émergence de pistes insoupçonnées.
Les crises, le rythme des changements rapides nécessitent de construire des équipes ou plus largement des collectifs plus résilients. Dans lesquels chacun prend la pleine mesure de sa responsabilité tout en œuvrant au déploiement de l’intelligence collective. J’ai expérimenté depuis de nombreuses années des approches de partage de la décision et du pouvoir qui renforcent le fonctionnement latéral et autonomisant. Pour permettre aux équipes « de faire un pas de côté » je les emmène enrichir leur réflexion et leur pratique managériale en se frottant à d’autres univers associatif, caritatif, militant, utopique lors de voyages apprenants riches en découvertes et remise en question.
Les managers doivent gérer des situations qui soumettent leur corps et leur psychisme à de fortes tensions. Le maintien d’un équilibre intérieur est de plus en plus difficile. Et pourtant il est crucial. Dans mon accompagnement j’aide les personnes à trouver un équilibre entre esprit et émotion au cœur de l’action. Mais aussi à renforcer le plus possible l’alignement de leurs convictions et valeurs avec le déploiement des politiques voulues en interne. Je crois que la transformation intérieure des dirigeants est une clé de réussite pour opérer avec succès des transformations collectives
C’est la combinaison de la maitrise technique et d’une approche par le sensible au cœur des projets qui permet de donner la pleine mesure de l’intelligence collective. A quoi pensait-on lorsque l’on a construit les villes dortoirs ou soi-disant nouvelles ? L’idéologie fonctionnaliste sait parquer les hommes, mais cela ne crée pas le bien vivre
A force de se méfier du sensible (voir, écouter, sentir…) on finit par l’oublier dans les phases de réflexion. La rationalité comme seul mode d’approche ne peut suffire. Mais questionner les sensations est essentiel. Dans les projets que j’ai accompagné tout au long de ma vie professionnelle (repositionnement de marques et aménagement d’espaces tertiaires), j’ai toujours veillé à laisser une place importante à l’imaginaire. Il faut toujours raccorder l’approche fonctionnelle et gestionnaire à une approche par le sensible : comment allez-vous vivre dans cet espace, qu’avez-vous envie de projeter sur cette marque ? Le sens que cela a pour les clients ou les utilisateurs ? Le corps, les émotions, les images donnent des réponses très importantes. Qu’une pure logique fonctionnaliste ne peut seule résoudre.
Dans les projets que j’accompagne aujourd’hui, je combine des moments de questionnement sur le sens (que cherche-t-on, quels résultats vise-t-on ? qu’est-ce qui est utile ? essentiel ? ) via des approches de type design thinking, et des temps où la créativité est favorisée. Pour ce faire, j’utilise selon les besoins, la création artistique (dessin, peinture, modelage) et la gestuelle dans l’espace pour stimuler le sensible. Le travail collectif devient alors très riche car les inter actions sont rendues plus fluides, plus ouvertes pour trouver des points de discussion, de calage, d’expression des besoins : une mobilisation plus dans l’empathie pour réussir le projet ensemble. Et ainsi favoriser une vraie coopération et une appréhension du projet plus fine qui mêle effectivité et affectivité.
Sur des sujets pointus liés à l’environnement, à la construction d’indicateurs non financiers ou à la gouvernance nous travaillons en réseau avec des partenaires.